مهندسی مجدد فرآیندها، راهی برای آینده

دکتر کامل حسین زاده

تاریخچه و خاستگاه BPR

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) یک رویکرد استراتژیک با هدف طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار از ابتدا برای دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است. این روش در اوایل دهه 1990 شهرت یافت و از آن زمان توسط سازمان‌های سراسر جهان برای ایجاد تحول مورد استفاده قرار گرفت. در اینجا یک مرور کلی از BPR وجود دارد:

ریشه ها: مفهوم BPR توسط مایکل همر و جیمز چمپی در کتاب مهم آنها در سال 1993، مهندسی مجدد شرکت: مانیفست برای انقلاب کسب و کار رایج شد. هامر و چمپی استدلال کردند که شرکت‌ها به جای بهبود تدریجی، باید شیوه‌های قدیمی را «محو» کنند.

زمینه: در اواخر قرن بیستم، رقابت جهانی و پیشرفت‌های فن‌آوری، شرکت‌ها را مجبور به تجدیدنظر در مدل‌های کسب‌وکار سنتی کرد، که منجر به توسعه روش‌هایی مانند BPR برای ماندن در رقابت شد.

اهمیت مهندسی مجدد فرآیندها (BPR)

Impotance Of Business Processes Re-engineering

• کارایی: با طراحی مجدد فرآیندها از پایه، BPR به سازمان ها اجازه می دهد تا موارد اضافی را حذف کرده و کارایی عملیاتی را بهبود بخشند.
• رقابت پذیری: فرآیندهای کارآمد و مؤثر شرکت ها را قادر می سازد سریعتر به تغییرات بازار و نیازهای مشتریان پاسخ دهند و به آنها مزیت رقابتی بدهد.
• کاهش هزینه: ابتکارات BPR به خوبی اجرا شده با حذف مراحل غیر ضروری و خودکارسازی وظایف تکراری منجر به کاهش هزینه های عملیاتی می شود.
• کیفیت و رضایت مشتری: BPR اغلب منجر به فرآیندهای متمرکزتری می شود که می تواند کیفیت محصول/خدمت را بهبود بخشد، رضایت مشتری را افزایش دهد و زمان تحویل را کاهش دهد.

• تجدید نظر در گردش کار: جریان های کاری موجود را به چالش بکشید تا وظایف اضافی یا کم ارزش را حذف کنید.
• تمرکز بر نتایج: فرآیندها را حول نتایج نهایی طراحی کنید، نه وظایف فردی.
• توانمندسازی کارگران: به کارمندانی که نزدیک‌ترین افراد به کار هستند اجازه می‌دهد تا تصمیم‌گیری کنند، که اغلب می‌تواند فرآیندها را ساده‌تر کند.
• استفاده از فناوری: از فناوری مدرن برای خودکارسازی و یکپارچه سازی فرآیندها استفاده کنید.

تجدید نظر در گردش کار: جریان های کاری موجود را به چالش بکشید تا وظایف اضافی یا کم ارزش را حذف کنید.

تمرکز بر نتایج: فرآیندها را حول نتایج نهایی طراحی کنید، نه وظایف فردی.

توانمندسازی کارگران: به کارمندانی که نزدیک‌ترین افراد به کار هستند اجازه می‌دهد تا تصمیم‌گیری کنند، که اغلب می‌تواند فرآیندها را ساده‌تر کند.

استفاده از فناوری: از فناوری مدرن برای خودکارسازی و یکپارچه سازی فرآیندها استفاده کنید.

فقدان پشتیبانی اجرایی: بدون حمایت و تامین منابع از سوی مدیران ارشد، طرح های BPR اغلب به دلیل کمبود منابع یا اختیار برای ایجاد تغییرات اساسی با شکست مواجه می شوند.

مقاومت در برابر تغییر: کارمندان ممکن است در برابر تغییرات اساسی مقاومت کنند، که مدیریت تغییرات و انتقال مؤثر مزایا را ضروری می سازد.

نادیده گرفتن نیازهای مشتری: تمرکز صرفاً بر فرآیندهای داخلی بدون در نظر گرفتن تأثیر مشتری می تواند منجر به عدم همسویی بین اهداف تجاری و رضایت مشتری شود.

دست کم گرفتن پیچیدگی: طراحی مجدد فرآیندهای اصلی می تواند پیچیده باشد. سازمان ها اغلب زمان و منابع مورد نیاز برای BPR موثر را دست کم می گیرند.

ارتباط ناکافی: عدم ارائه دیدگاه و هدف BPR در تمام سطوح می تواند منجر به سردرگمی و ناهماهنگی شود.

هرآنچه که گفتيم، آن را به موقع انجام می­دهیم.

هرآنچه که مي­گوييم پاي آن مي­ايستيم چه آن را به يک يا چند نفر، و چه به خودمان گفته­باشيم.

هرآنچه که مي­دانيم انجام می­دهيم و به موقع هم انجام می­دهیم، همانطوري انجام می­دهيم که مي­دانيم بايد سر موقع انجام شود

هرآنچه که از ما انتظار مي­رود انجام بشود، انجام می­دهیم (حتي اگر صريحا به ما اعلام نشده باشد)،  آن را سر موقع انجام خواهیم داد، مگر اينکه صريحا با انجام آن مخالفت کرده باشیم.

معيارهاي اخلاقي مشتریان، جامعه و قانونيرا می­پذیریم و به آن پایبندیم.